Cuanto más grande la empresa, más pequeño el valor
Voy a decirlo sin rodeos, porque ya somos mayorcitos: en muchas empresas, la reunión no es una herramienta de coordinación. Es un tranquilizante organizativo. Un “algo estamos haciendo” para no mirar de frente el problema real: desorden de base.
Y cuanto más grande es la compañía, más se nota el fenómeno. No porque la gente sea peor. Sino porque el sistema amplifica el caos: más capas, más interfaces, más “stakeholders”, más miedo a decidir, más necesidad de “alinear”… y, de repente, la agenda se convierte en un tetris de videollamadas donde nadie produce nada, pero todo el mundo “está a tope”.
La paradoja es brutal: muchas reuniones se venden como señal de organización. Y en la práctica suelen ser lo contrario: síntoma de que el trabajo no está diseñado para fluir sin que la gente tenga que hablar de él todo el día.
La verdad incómoda: si necesitas 8 reuniones para coordinar, no tienes coordinación
Se justifica así:
“Necesitamos reunirnos para coordinarnos mejor”
Traducción operativa:
“Como no tenemos estándares claros, roles definidos, decisiones documentadas y un sistema de seguimiento visible, necesitamos hablar constantemente para compensarlo”
Porque una organización bien montada coordina sin asfixiar. Tiene mecanismos. Tiene claridad. Tiene un “cómo trabajamos aquí” que no depende de quién esté más cerca del micro.
Cuando la coordinación depende de reuniones, lo que tienes no es coordinación. Lo que tienes es dependencia.
Dependencia de:
- La persona que “se entera de todo”
- El que “hace de pegamento”
- El que “tira de la cuerda”
- El que “convoca a todos para que quede constancia”
Ese modelo escala fatal. Y por eso las grandes corporaciones acaban en inflación de reuniones: no porque sean grandes, sino porque no están estandarizadas donde de verdad importa.
El anti-patrón maestro: reuniones para tapar lo que debería estar definido
He visto organizaciones que tienen reuniones para:
- Aclarar quién decide
- Aclarar qué hay que hacer
- Aclarar qué significa “terminado”
- Aclarar prioridades de la semana (otra vez)
- Aclarar dependencias (otra vez)
- Aclarar por qué no se cumplió lo de la semana pasada (otra vez)
Esto no es coordinación. Esto es retrabajo de gestión.
La coordinación sana es casi aburrida: cada persona sabe lo que le toca, cómo se mide, con quién se integra, qué hace si tiene un bloqueo y qué escalado existe. Lo demás es teatro.
Y sí: el teatro corporativo se ensaya en salas de reuniones.
“Mi agenda está llena”: a veces no es señal de importancia, es señal de vacío
Aquí viene otra parte incómoda, pero necesaria.
Hay perfiles que llenan la agenda de reuniones por tres motivos muy humanos:
- Para sentirse necesarios
- Para tener visibilidad
- Para justificar que “están trabajando”
Porque producir valor real suele implicar:
- Pensar sin interrupciones
- Resolver problemas con criterio
- Documentar decisiones
- Entregar algo verificable
- Asumir ownership
Y eso es más difícil que convocar una reunión de 30 personas y hablar 12 minutos.
En muchas empresas, la reunión se usa como sustituto de la aportación:
- Si hablo mucho, parezco relevante
- Si estoy en todas, parezco imprescindible
- Si convoco, controlo la narrativa
- Si no hay entregables, nadie me puede medir
El calendario se convierte en un escudo. Y el problema es que el escudo lo pagamos todos.
Reuniones masivas: 30 personas, 27 turistas y 3 que deberían haber hablado antes
Otro clásico: invitas a medio mundo “por si acaso”.
Resultado:
- 20 personas escuchando sin saber por qué están ahí
- 10 personas haciendo multitarea
- 5 personas que no han leído nada
- 1 persona que decide de verdad (y suele hablar al final)
La frase “os he metido en copia para que estéis al tanto” tiene versión meeting:
“Os he invitado para que quede cubierto”
Cubierto de qué. De responsabilidad.
Porque cuando nadie sabe por qué está convocado, lo que estás haciendo es repartir confusión. Y lo peor: la confusión se contagia. Sale de la sala y se convierte en más preguntas… que se convierten en más reuniones.
El punto que casi nadie cuantifica: las reuniones cuestan dinero (y mucho)
Una reunión no cuesta “una hora”. Cuesta la suma de las horas de todos, multiplicada por su coste real.
Fórmula básica (y totalmente válida para abrir ojos):
Coste reunión = Nº asistentes × duración (h) × coste/hora promedio
Ejemplo sencillo:
- 18 asistentes
- 1 hora
- 45 €/hora (coste empresa aproximado, no salario neto)
Coste = 18 × 1 × 45 = 810 €
Ahora mete la realidad:
- 3 reuniones a la semana
- todo el año
- mismo equipo
810 × 3 × 46 semanas = 111.780 €
Y esto sin contar:
- Coste de oportunidad (lo que no hicieron por estar ahí)
- Cambios de contexto (la mente tarda en volver al foco)
- Decisiones retrasadas (porque “lo vemos en la próxima”)
- Fatiga organizativa (la gente deja de creer)
En muchas empresas, si publicaras un “P&L de reuniones” por departamento, la cultura cambiaría en un mes. Porque una cosa es decir “tenemos muchas reuniones”. Y otra es ver:
“Este trimestre, este equipo ha gastado 240.000 € en reuniones sin entregables claros”
Ahí se acaba el romanticismo del “alineamiento”.
El gran engaño: “necesitamos reunirnos para estar alineados”
Alineados con qué. Con quién. Para decidir qué.
Porque muchas reuniones no alinean. Solo posponen.
Suele ocurrir así:
- Se convoca una reunión para “alinear”
- No hay pre-lectura ni contexto común
- Se debate desde percepciones
- Nadie quiere mojarse
- Se cierra con “acciones” vagas
- Se agenda otra para “cerrar el tema”
Eso no es alineamiento. Es una forma sofisticada de no decidir.
El alineamiento real se construye con:
- Estándares de trabajo
- RACI o claridad de roles (quién decide, quién ejecuta, quién consulta)
- Criterios claros de “Done”
- Datos visibles
- Logs de decisiones accesibles
- Flujos de escalado simples
Si eso existe, muchas reuniones simplemete sobran.
Si tu empresa no está sistematizada, la reunión se vuelve muleta
La raíz de la mayoría de “reuniones necesarias” suele ser esta:
- No hay estándar
- No hay sistema
- No hay visibilidad
- No hay criterio compartido
- No hay ownership explícito
Y entonces la gente compensa con hablar.
La reunión se convierte en:
- Sistema de tickets oral
- Kanban hablado
- ERP humano
- Workflow emocional
Y claro: no escala. Porque hablar no es un sistema. Es un parche.
El “qué, quién y cuándo” que nunca aparece (y sin eso, la reunión es humo)
La prueba de fuego de una reunión útil es ridículamente simple:
Al final, ¿puedes escribir en 30 segundos?
- Qué se ha decidido
- Quién hace qué
- Para cuándo
- Qué criterio valida que está terminado
- Qué dependencias existen
- Qué pasa si no se cumple
Si no puedes, la reunión fue conversación. No gestión.
Y si cada reunión no produce un output verificable, la organización entra en una dinámica peligrosa:
Más reuniones para aclarar las reuniones anteriores.
Y llega la IA: el clavo en el ataúd de la reunión “administrativa”
Aquí viene la parte tecnológica, y es decisiva.
La inteligencia artificial ya puede reducir drásticamente la parte “barata” de las reuniones:
- Transcripción automática y búsqueda por temas
- Resúmenes útiles (no actas kilométricas)
- Extracción de decisiones y acciones con responsables
- Recordatorios y seguimiento automático
- Preparación previa (briefing de contexto)
- Identificación de temas repetidos que nunca se cierran
- Señalar “reuniones sin output” por patrón histórico
¿Consecuencia? Que la típica reunión para:
“ponernos al día”
“ver el estado”
“repasar lo pendiente”
“hacer seguimiento”
…tiene cada vez menos sentido, porque esa información debería vivir en un sistema, y la IA puede ayudarte a mantenerlo sin esfuerzo.
Y aquí viene el mensaje serio: la IA no viene solo a hacer mejores reuniones. Viene a demostrar cuáles sobran.
Porque cuando un asistente te genera:
- resumen y conclusiones
- decisiones
- tareas
- próximos pasos
…empiezas a ver lo obvio: si el output cabe en un párrafo y nadie necesitaba debatir, la reunión era asíncrona.
La reunión debería ser para:
- Tomar decisiones con conflicto real
- Resolver problemas complejos con interacción necesaria
- Negociar prioridades cuando hay trade-offs
- Desbloquear dependencias críticas
- Acordar estándares y criterios de trabajo
Lo demás, que lo haga el sistema. O la IA.
Decálogo: 10 reglas para detectar si tu organización abusa de las reuniones
- Si una reunión no tiene una decisión que tomar o un problema que resolver, es ruido
- Si no hay agenda y objetivo explícito, la reunión es una conversación cara
- Si no existe pre-lectura cuando el tema lo requiere, la reunión será improductiva por diseño
- Si al acabar no están claros el qué, quién y cuándo, la reunión fue humo
- Si siempre se convoca “por si acaso”, la empresa tiene miedo a la responsabilidad
- Si se invita a gente que no aporta ni decide, la reunión es un mecanismo de cobertura
- Si se repiten los mismos temas semana tras semana, el problema no es de comunicación, es de ejecución
- Si tu calendario impide hacer trabajo profundo, la organización está optimizada para hablar, no para entregar
- Si el seguimiento depende de perseguir en reuniones, falta un sistema visible de trabajo
- Si la empresa presume de “estar muy alineada” porque tiene muchas reuniones, probablemente está desalineada y lo está disimulando
Cierre, sin azúcar
Las reuniones no son el problema. El problema es cuando se usan como sustituto de:
- estándares
- roles
- sistemas
- accountability
- decisiones claras
Una organización madura no necesita hablar tanto para funcionar. Necesita diseñarse mejor.
Y si te estás pasando el día “coordinando”, quizá la pregunta no es cuántas reuniones debes tener. La pregunta es:
¿Qué parte del trabajo está tan mal definida que solo sobrevive a base de reuniones?
Ahí está el diagnóstico. Y también la salida...
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